Johan Harvard: Dessa fem asymmetrier måste din verksamhet hantera för att bli en AI-vinnare

Johan Harvard är global chef för AI och datarådgivning på Tony Blair Institute, där han bland annat hjälper 20 regeringar runt om i världen med att skapa värde med AI. På Dagens Industris event AI Strategy Summit 2026 föreläste han om hur AI ritar om spelplanerna för alla sorters verksamheter, men inte på ett enhetligt sätt. Teknik, reglering, marknader och organisationer rör sig i olika takt, vilket skapar nya asymmetrier mellan risker och möjligheter.

– Alla använder AI idag. Jag gissar att ni sitter med diverse Copilot- och Chat GPT-licenser, men att ni ännu inte ser produktivitetsvinsterna eller de värdeskapande resultaten som ni hade hoppats på. Det är inget unikt och egentligen inte så konstigt, utan det hänger ihop med mina fem asymmetrier. Dessa asymmetrier måste styrelser och ledningsgrupper hantera för att på riktigt lyckas med AI framöver.

Byråkrati vs behovet av snabbrörlighet

Den första asymmetrin handlar om stora bolag med omfattande historik, kontra behovet av snabbrörlighet. Johan Harvard menar att stora bolag med mycket erfarenhet, kunder och data borde vara bäst positionerade för att vinna AI-racet, men egenskaperna som gör att storbolagen borde vinna gör de även långsamma.

– Stora bolag har mycket byråkrati och har svårt att ändra sina beslut. Detta gör att de får svårt att skala sina AI-initiativ – det blir mest småsatsningar som inte skär på tvärs genom verksamheten. Därför har mindre bolag faktiskt en chans, trots att de varken har datan eller kundaccessen.

– Här behöver ledning och styrelse landa i vilka av ens styrkor man kan realisera. De behöver besvara frågor som: ”Vad kan vi använda för att bli en vinnare i AI-världen, och vilka delar kommer vara svårare för oss? Var kommer vi exempelvis ha utmaningar med legacy, och var kan vi få till rörlighet?” 

Viktigt att fånga in värdet

Nästa asymmetri handlar om att för många verksamheter mäter aktivitet och värdeskapande, när de i stället borde mäta värdefångst. Det duger inte att bara mäta hur många som använder AI eller exempelvis hur många Copilot-licenser man har, menar Johan Harvard. 

– Och värdeskapande räcker inte heller. Vi ser mängder av exempel just nu där bolag får till själva värdet, men inte lyckas fånga det därför att det läcker ut på olika håll. Läckorna kan exempelvis handla om AI-leverantörer som höjer sina priser, eller ”fast followers-konkurrenter” som snabbt kopierar er nya AI-lösning. Status quo behålls men värdet fångas aldrig.

– Styrelse och ledning behöver därför zooma in och se över var i ens affär som AI kan påverka vad kunder faktiskt betalar för. Och var riskerar man att gå vilse i AI-värdeskapande som inte kan fångas in?

Slutet för kvartalsvisa styrelsemöten

En tredje asymmetri är det tekniska utvecklingstempot som råder kontra vilken tid det tar att ta beslut för resursallokering. Årsbudgetar och kvartalsvisa styrelsemöten fungerar inte i AI-eran, menar Johan Harvard. Om en pilot lyckas och kräver tiodubblad finansiering för att kunna realiseras, kan detta inte vänta till nästa budgetår. 

– Nästa år har tekniken kommit ännu längre, och då kommer ni behöva en helt annan lösning. Det är här och nu pengarna behövs. Har styrelsen klart för sig vilka risker som är okej och inte, och hur man ska allokera budgetar? Och har man tydliga kriterier för när man ska stänga ned ett projekt och i stället omfördela resurser?

Enligt Johan Harvard är svaret nej på alla dessa frågor.

– De här styrelsebesluten är byggda för en annan tid då utvecklingen gick långsammare. Det här kommer att hålla tillbaka alla era verksamheter kraftigt, och göra att ni fastnar i pilotträsket utan att kunna skala upp. Ni kommer också att hålla liv i piloter som inte borde få fortsatt finansiering.

Passivitet också en risk 

Ytterligare en asymmetri är synliga handelsrisker kontra dolda passitivitetsrisker. Allt fler ledare vill inte hoppa på AI-hajpen och tar därför en ”vänta och se”-approach, menar Johan Harvard. De vill låta andra göra dumma misstag, lära sig av dem och därefter implementera AI-lösningar som faktiskt gör nytta.

– Man ska så klart inte sätta sprätt på alla pengar, utan verkligen satsa på vad som är relevant för sin verksamhet. Men för stor passivitet gör att man inte bygger upp muskeln som krävs för att kunna hänga med i tempot. Det kommer alltid finnas någon konkurrent som experimenterar och hittar lösningar som fungerar – då måste man vara snabb med att haka på. Har man inte den muskeln är det kört.

"När svar blir billiga blir omdömen dyrare"

Den sista asymmetrin är AI-genererad förmåga kontra mänskligt omdöme. Det är lätt att bli förblindad av de nya förmågor man kan få från AI, men man får inte glömma att det mänskliga omdömet fortfarande spelar roll. Bara för att vi nu kan genomföra tio projekt parallellt i stället för två, är det inte säkert att alla tio förtjänar att realiseras, menar Johan Harvard.

– Styrelser och ledningar har ett viktigt arbete framför sig i att göra bedömningar och kvalitetssäkra projekt. De behöver fråga sig: ”Vad gillar marknaden? Vad kan marknaden tänka sig att betala för?” När svar blir billiga blir omdömen dyrare, och relativt sett mycket viktigare.

Som avslutning gör Johan Harvard några korta medskick till publiken. 

– Teknisk förmåga avgör vad AI kan göra, men organisatorisk rörelseförmåga är det som egentligen spelar roll. Din organisation måste klara av att allokera resurser på ett snabbare sätt, se över vilka risker som är acceptabla och inte, ompröva beslut, stänga ned och starta upp nya projekt.

– Ni kommer behöva acceptera att ett beslut ni fattade under föregående kvartal inte är korrekt nu. Det är bara att lära sig leva med det, annars kommer er organisation bli långsam och konkurrenter kommer röra sig mycket snabbare. Och värdeskapande och produktivitet i all ära – fokusera på att faktiskt fånga in värdet.